NEGOCIOS

ARTICULOS RECIENTES

jue

20

may

2010

TRES FACTORES DE EXITO PARA AUMENTAR LA EFICACIA EN UNA NEGOCIACION

En cada curso de la negociación se escuchan frases como: "en una negociación  el cliente es quien tiene el poder", pero, ¿Qué es la negociación? ¿Cuál es el verdadero objetivo de una negociación?

En este artículo reflexionemos en tres factores clave para el éxito en una negociación.

 

 

VER ARTICULO COMPLETO

jue

20

may

2010

NEGOCIACION

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas sobre un tema determinado, el fin de encontrar posiciones comunes y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos.

La negociación se inicia cuando hay diferencias entre las posiciones de las partes.

 

 

 

VER ARTICULO COMPLETO

jue

20

may

2010

ESTILOS DE NEGOCIACIONES

Cada negociación es diferente y requiere un enfoque específico.

Usted no puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación.

No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos requiere un tratamiento prescrito.

Sin embargo, él podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la fase de negociación.

 

 

VER ARTICULO COMPLETO

jue

20

may

2010

TIPOS DE NEGOCIADORES

Es difícil classificar lós distintos tipos de negociadores, ya que cada persona tiene su manera particular de la negociación. Sin embargo, éstos podrían crear dos estilos definidos.

 

De comercio se centraron en los resultados: lo único que realmente importa es el logro de su meta a cualquier precio. Llega a cabo para intimidar a la prensa y no les importa crear un clima de tensión.

 

 

VER ARTICULO COMPLETO

CONSEJOS CLAVE PARA LOGRAR RESULTADOS

Cuando dos o más personas quieren hacer algo juntas (ir al cine, comprar o vender un objeto o la creación de una asociación, por ejemplo) necesitan utilizar algún tipo de mecanismo que se acuerde. A menos que lo hagan por telepatía, se necesita un proceso explícito de hacer decisiones mutuamente aceptables.

 

La negociación es uno de estos procesos. Roger Fisher y William Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard, define la negociación como sigue:

Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para llegar a acuerdos cuando usted y el otro lado están los intereses, otros comunes y opuestos. Es una manera simple de obtener lo que queremos de otras personas.

Existen tres criterios para evaluar una negociación: debe producir un acuerdo, que sea eficaz y para mejorar las relaciones entre las partes o, al menos no deteriorar.

La negociación es generalmente voluntaria y su objetivo es llegar a la solución de un conflicto. A menos que una persona que vive en el aislamiento del mundo, la mayoría de las empresas y las interacciones sociales implican procesos de negociación. De ahí la importancia de ser capaz de negociar eficazmente.

Tipos de negociación

Las negociaciones podrán ser de dos tipos:

• Competitividad: basado en la toma de posiciones.
• Cooperativa: basada en intereses.

Algunos ven la negociación como una competencia, un concurso con una prima fija y un solo ganador. En parte la negociación competitiva hace que la oferta inicial y las respuestas de otros con una contraoferta. Después de muchos altibajos, se llega a un punto de acuerdo. Se distribuye como 10 pedazos de torta: cinco para cada uno, tres y siete-uno a otro, etc ..

Esta visión puede traer grandes resultados para el ganador, pero si hay un "perdedor", obviamente, no quieren enfrentarse de nuevo con el ganador. Las negociaciones competitivas con frecuencia terminan en acuerdos que dejan a ambas partes un poco satisfechos.

En la negociación competitiva, los negociadores pueden ser fuertes o débiles. Los negociadores fuertes son fuertes con el problema y fuerte con la gente, son agresivos, devengan intereses a expensas de los demás, son extremistas, intransigentes, intimidar, manipulador y autoritario.

El negociador es débil y flojo con el problema con la gente, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, ni siquiera dispuestos a sacrificar sus propios intereses y por lo tanto entrega con la primera señal negativa, en virtud de las subvenciones presión, hacer concesiones y ser intimidado.

Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El webmaster va a insistir en la justificación de la cantidad de horas financiadas, mientras que el cliente va a insistir en la reducción de la cantidad de horas y el precio final. Si el webmaster es quien es "ganar", el cliente piensa que es un desarrollador demasiado caro y amenazar con suspender la carga y buscar otro desarrollador. Si el cliente es "ganar", el promotor no lo desea, puede seguir trabajando en él, o simplemente usar un equipo barato y sin experiencia, que sacrificar la calidad del trabajo.

Dependiendo de la capacidad de maniobra y las demostraciones de poder de cada uno de los negociadores puedan llegar a un acuerdo, pero este acuerdo no puede ser justo, difícil de aplicar y no será duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que jugará en su propio interés.

Aunque esta forma de comercio es bastante común, no establece acuerdos óptimos ya que las partes se ven como adversarios, no funciona de manera cooperativa. Por lo general, el negociador competitivo (fuerte o débil) está basada en su posición e incluso siendo conscientes de que un cierto acuerdo va en contra de sus propios intereses, les resultará difícil a abandonar su posición, ya que al hacerlo estaría arriesgando su credibilidad y prestigio .

Una mejor visión sería basar la negociación en los intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es lo que quieren las partes, la preocupación real es por qué lo quiere.

Para complementar el ejemplo anterior podemos decir que el desarrollador podría estar interesado en conseguir una relación comercial permanente y no tendrán ningún problema en aceptar una cantidad menor por su trabajo a cambio de garantías sobre futuros proyectos. El cliente puede estar realmente interesado en la reducción de los costos del proyecto estructuralmente cuidando siempre la calidad, y estaría encantado de trabajar con un desarrollador para asegurar la calidad a precios bajos. Por lo tanto, sería un inconveniente para que se comprometa formalmente a planear más proyectos a largo plazo.

La negociación basada en intereses parte de la idea de que si pueden satisfacer los intereses de ambas partes de manera que todos ganan. La magia es la siguiente: se trata de encontrar la manera de permitir la ganancia mutua: un resultado justo. Este resultado sólo puede lograrse cuando las partes trabajen juntos y dejar de verse como adversarios.

 

Tomemos el ejemplo de la crisis de los misiles nucleares en Cuba en 1962. Kennedy consiguió que los rusos para llevar los misiles que habían instalado en Cuba. Lo que no se conocía hasta hace poco es que los rusos lograron desactivar los estadounidenses que había instalado misiles nucleares en Turquía. Así, vemos cómo las dos partes lograron su principal objetivo común (para evitar una confrontación nuclear en el mundo) y también otros objetivos como la eliminación de los propios misiles desde la vecindad de cada país. Los estadounidenses también logró que los rusos no dio a conocer la retirada de los misiles de Turquía y de esa manera el presidente Kennedy no parece haber hecho concesión alguna.

Habilidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En las negociaciones sobre la base de las posiciones, es capaz de juzgar por quién, cuándo y cómo debe ser hecho una oferta, deben hacerse algunas concesiones, y cuándo hacerlas, etc .. El foco está en el poder (en su propio y del oponente), el objetivo es tener más poder que el oponente y para disminuir el poder de este. La clave del poder reside en tener alternativas (plan B): si hay alternativas a un plan negociado, se puede preguntar si nada, si usted consigue lo que pides, así, de lo contrario no hay problema; pasa a otra alternativa.

Un cliente con varios desarrolladores con los que se complace o tiempo para llevar a cabo su proyecto, usted puede pedir más de un cliente desesperado, con poco tiempo y sin la confianza de los desarrolladores. Un desarrollador con suficientes clientes podrán imponer condiciones, como un desarrollador con pocos clientes no pueden siquiera pensar en no aceptar el cliente, por ejemplo.

En proceso de negociación basada en intereses es diferente. Se comienza por definir el interés propio, que es entender la medida en que esos intereses sean compatibles con la otra parte. Posteriormente, trabajando en las áreas de compatibilidad para desarrollar acciones de beneficio mutuo. A través de actividades creativas (lluvia de ideas, la generación de soluciones óptimas, prioridades, etc) puede llegar a soluciones imposibles en una negociación competitiva.

Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede tener lugar cuando hay áreas de compatibilidad. De no ser así, no hay otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva basada en las posiciones.

Los elementos de una negociación:

1. Preparación
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos.

Preparación

Es importante establecer nuestros objetivos y tratar de cumplir con los objetivos de la otra parte, la profundización de nuestros propios objetivos para llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que sirvan realmente, necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender lo que estos objetivos son negociables y cuáles no.

Para un consultor, por supuesto, el límite estará marcado por incremento en los costos de un proyecto. El consultor no puede ganar menos de lo que paga a los funcionarios implicados en el proyecto. Si usted cubre los costes fijos es la ganancia objetiva, razonable por el trabajo realizado será la variable de meta. Este puede ser el límite de la negociación.

Ahora puede ser que el consultor está más interesado en el cumplimiento del proyecto y conseguir que el cliente que los costos de cobertura. Aquí podemos ver como el establecimiento de prioridades ayuda a no cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte, podemos ajustar nuestras propuestas a la otra parte está buscando y así aumentar las posibilidades de cerrar un acuerdo mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es también conocer sus motivaciones. A menudo, la motivación viene de miedo o desconfianza, o incluso querer reunirse con el director ... Si supiéramos los motivos, que tendría más poder de persuasión y su capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visión global, podemos especular sobre los posibles escenarios que nos encontramos y el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, coste, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc) ..

Henry Kissinger en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía lo que los rusos se pregunta en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: "Por supuesto, sabemos qué pedir, sería un desastre si no supiéramos de antemano".

Discusión

Una vez dispuesto a negociar, es necesario socializar un poco y comentar, sin ser demasiado tímidos, temas que ayudarán a que todos se sientan más cómodos.

Durante el debate es esencial para discutir el problema y no sobre la gente que está tratando. El tono debe ser amable y relajado, no hay nada que exigir a la otra parte. Usted debe hablar sobre lo que cada uno hace, piensa o quiere, y no de lo que la otra parte debe hacer o pensar. penas efectivas son: "Nos gustaría que ..." "... lo que necesitamos," es importante para nosotros ... "" ... que te proponemos. " Si hablamos de la otra parte, podemos utilizar, por ejemplo: "Estar dispuesto a ...? "¿Cómo ...?"

Las amenazas, el chantaje o frases como: "Si no haces esto ..." o "Tienes que ..." puede generar todo tipo de reacciones negativas, la defensa o ataque que obstaculizan la cooperación.

Es de vital importancia para evitar las reacciones emocionales (irritación o enojo, por ejemplo), reaccionamos emocionalmente cuando pierden la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto. En estos momentos somos esclavos de nuestras hormonas. Lo mejor es aguantar el tiempo, excusarse, ir al baño, tomar un vaso de agua y recuperar la compostura. ¿Cuándo es la otra parte que reacciona emocionalmente, el camino a seguir debe ser el de mostrar empatía, paciencia y una vez pasado el momento de renovar la discusión sobre una forma menos emocional.

Proposición

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, no intimidar, quieren resolver los problemas y lo que se desee obtener como resultado. Fue entonces cuando el trabajo de preparación empieza a dar sus frutos. Si sabes lo que buscas para la otra parte, podemos hacer nuestras propuestas, conectándolos con sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de nuestras ofertas.

Es importante no provocar una situación de desacuerdo expreso. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial al decir: "Creo que la propuesta interesante, pero el precio por ahora es muy alto". Contradicción con el cliente y su percepción sobre el precio por hora (digamos, por ejemplo: "No somos caros) que se intensifica su deseo de demostrar que es él quien tiene la razón. Debemos recordar que las percepciones son siempre fiel a lo que los tiene, se puede ajustar más o menos objetiva la realidad, pero no puede contradecirse a sí misma: Si alguien se siente el calor en invierno, podemos decir que es de 3 grados bajo cero, pero no podemos hablar de la sensación de calor.

En este tipo de situación, debería reconocerse expresamente lo que la otra persona diciendo, por ejemplo: "Comprendo su posición, otros clientes nos han hecho el mismo comentario cuando escucharon nuestra propuesta por primera vez." De esta manera habría resultado en una situación de beligerancia, reconoce y acepta la opinión de la otra parte. ¿Cómo se cambia la posición del cliente? Explicando por qué el alto precio y las ventajas de servicios que ofrece. "Es cierto que hay agencias que cobran un 30% menos, pero tenemos 10 años de experiencia y nuestra evaluación de los resultados de nuestro trabajo. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaron nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión se justifica por la calidad de nuestros servicios y soluciones que proponemos. "

 

 

Búsqueda de beneficios mutuos

Recuerde que la clave es ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes. Consideremos, por ejemplo, en una reunión sobre el desarrollo de una Intranet para una empresa, el departamento de comunicación a cargo de la Intranet o hacer todo el trabajo internamente y contratar empleados temporales. El Departamento de Informática, en cambio, sabe que lo mejor sería contratar a un consultor especializado. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido malas experiencias con un consultor de hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser "el control no sea que lo que ocurrió hace tres años", la motivación es la creencia de que "las cosas van bien si se gestiona internamente." El departamento de TI conoce y entiende esta motivación que las cosas no necesariamente buena voluntad sólo porque el control interno y que esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El Departamento de Informática tiene el conocimiento suficiente para el desarrollo de intranets y percibe un alto riesgo para el proyecto.

El Departamento de Tecnologías de la Información podría ofrecer para contratar a personal externo (outsourcing), en colaboración con un consultor especialista. Así, el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente y departamento de TI pueden obtener el asesoramiento externo necesario, reducir riesgos y costes de desarrollo. Todo el mundo iba a ganar.

El uso de criterios objetivos

Hay algunas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque de ganar-ganar. Para resolver este tipo de problema y reducir el tiempo que invierte en las discusiones, es bueno utilizar criterios objetivos. Imaginemos un conflicto entre el cliente y el desarrollador en el código HTML proporcionado. La acusación era HTML 4.01 Strict, y el desarrollador de código que se dio no valida en los validadores del W3C. El cliente insiste en que el desarrollador de rehacer su trabajo, mientras que el desarrollador afirma que la validación del W3C no es un requisito. El cliente no quiere aceptar el código entregado, y el desarrollador quiere que le paguen por su trabajo.

¿Hay una manera objetiva de saber si algo es HTML 4.01 Strict, y esto se hace con el DTD HTML 4.01 Strict. De acuerdo con esta DTD, algo puede o no HTML4.01 estricto. De esta situación, el desarrollador puede hacer nuevas propuestas: rechazar el código de oferta o algún otro tipo de compensación, ya que no ha cumplido con la carga.

Supongamos que en un contexto similar, el cliente se queja porque las páginas no se ven bien en algunos navegadores. El desarrollador también puede negarse a hacer el trabajo porque el cliente pidió HTML 4.01 Strict, hay muchas probabilidades de que había problemas con la pantalla debido a desarrolladores externos (los navegadores no utilizan las mismas normas). Cuando la compatibilidad con algunos navegadores no era un requisito inicial, el desarrollador tiene una importante base objetiva para la negociación de la resolución de problemas de compatibilidad como una carga.

Plan B

Tener un plan B o bromas (según las siglas en Inglés: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es fundamental para negociar. Plan B es lo que puede obtener sin negociar. Supongamos que un empleado de la empresa A con un sueldo al mes X recibe una oferta para trabajar en la empresa B por un sueldo X +2. El funcionario podrá negociar un aumento de sueldo con la empresa A y no se ajustan a menos X 2, pues se elevaría el mínimo que tener a la gente a trasladarse a la empresa B. El funcionario podría pedir X +5 y ver si su empleador está de acuerdo o una alternativa.

Cuanto mejor sea el plan B, mejores serán los resultados de una negociación; Plan B aumenta sus expectativas y aumenta así la calidad de la "peor" resultado. Esa cuenta, por supuesto, para ambas partes. empleador Plan B puede ser la existencia de otro empleado que quiere promover y en la actualidad recoge un sueldo X-5.

Cuando el Plan B es mejor que lo que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar. Así como antes vimos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de llegar a un acuerdo beneficioso.

Una complicada situación que se produce con frecuencia en nuestro gremio, es la forma de negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiero o político). Sea cual sea el desequilibrio de fuerzas, no hay ceden bajo presión, y, como Douglas Adams en la Guía del autostopista a la galaxia: "Nunca pánico."

Con base en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación puede compensar el desequilibrio de fuerzas.